Quảng bá thương hiệu bằng Timeline, tại sao không?

Tăng cường nhận diện thương hiệu trên Facebook không còn là điều mới, nhưng sử dụng giao diện Timeline (theo dòng thời gian) để giúp người tiêu dùng hiểu sâu sắc hơn về lịch sử thương hiệu của doanh nghiệp thì còn khá lạ.

Với những doanh nghiệp có tên tuổi và quá trình hình thành phát triển khá lâu, sử dụng giao diện Timeline trên Facebook có thể coi là một phương pháp hữu hiệu để người tiêu dùng có thể nắm bắt được mọi góc độ, khía cạnh của thương hiệu.

Trang Mashable mới đây đã đưa ra những kiểu quảng bá thương hiệu bằng Facebook Timeline đầy tính sáng tạo. Hãy thử tham khảo.

1. Fanta
 

Trang Timeline của hãng giải khát Fanta đã lợi dụng những năm nhuận bằng cách giả bộ như vào những ngày đó, một vòng xoáy thời gian Fanta sẽ mở ra và hút 4 nhân vật là Gigi, Lola, Floyd và Tristan trên ảnh bìa vào quá khứ. Người hâm mộ Fanta sẽ tham gia vào một trò chơi "Lost in Time" và trở lại những thời kỳ trước đây của hãng để đưa 4 nhân vật trên trở về tương lai.

2. Red Bull

Ngay khi chuyển sang giao diện Timeline, hãng đồ uống Red Bull đã lập tức tung ra trò chơi “Reb Bull Timeline Timewarp”. Trò chơi này sẽ kết thúc vào ngày 15/3 tới. Người tham gia chơi sẽ phải tìm kiếm những bí mật giấu kỹ trong dòng thời gian của thương hiệu này, để có thể rinh về những giải thưởng từ Red Bull.

3. ESPN

Những người ham mê xem thể thao trên kênh truyền hình ESPN hẳn sẽ thích thú khi tham gia trò chơi điển vào chỗ trống để hiểu thêm về các sự kiện thể thao đang diễn ra trên thế giới và hò hét tên các đội bóng mà mình yêu thích.

4. Captain Morgan

Captain Morgan mang tới cho người yêu thích một thú vui lạ đời khác, đó là tham dự vào cuộc đời phiêu lưu của thuyền trưởng một con tàu trên biển. Bằng việc chọn thời gian trên cột bên phải, bạn sẽ lần ngược trở lại những chặng đường đã đi qua của thuyền trưởng Morgan và đó cũng là dòng thời gian của Captain Morgan.

5. Coldplay

Cũng như Captain Morgan, trang Timeline của Coldplay khiến người hâm mộ thấy thích thú với những giai thoại về ban nhạc nổi tiếng này cũng như lịch sử của nó.

6. Coca-Cola

Coca-Cola từ lâu đã dùng Facebook để làm công cụ quảng bá thương hiệu. Giao diện Timeline đã giúp quá trình này được nâng lên thêm một bậc. Người yêu thích Coca-Cola khi vào trang này sẽ được đề nghị tham gia trò chơi giải câu đố để tới được những trang web tương tác khác nhau. Bằng cách này, trang Timeline của hãng đồ uống tránh được cảnh nhàm chán khi phải rê chuột quá nhiều để tìm về lịch sử của hãng.

7. Verizon Wireless

Verizon đã đề nghị các thành viên Facebook gửi đi những bức ảnh chụp từ điện thoại hoặc máy tính bảng do Verizon phân phối để có cơ hội giành được một chiếc máy tính bảng chính hãng và tấm ảnh được chọn sẽ được dán lên banner chính của trang này. Với trò chơi này, người tiêu dùng sẽ "khoái chí" hơn khi tìm hiểu lịch sử của Verizon.

8. Ford

Đúng chất là một hãng xe lớn, giao diện Timeline của Ford là một cuộc trình diễn hoàn hảo những mẫu xe do hãng sản xuất hoặc thử nghiệm trong một tiến trình lịch sử lâu dài.
(Theo Vneconomy)

Xâu xé miếng bánh web

Người sử dụng điện thoại di động và máy tính trên môi trường internet đang tạo ra một nền tảng dữ liệu quan trọng cho các nhu cầu kinh doanh số. Từ đây, một dòng chảy ngầm diễn ra trên thị trường nội dung web mà hầu hết các tập đoàn lớn đang vào cuộc cạnh tranh.

Phong thủy kinh doanh năm Nhâm Thìn 2012


Các doanh nghiệp nhóm “hành kim” sẽ có một năm kinh doanh thuận lợi, kết quả lợi nhuận tốt. 

Lạm bàn về triết lý kinh doanh năm Rồng

Con Rồng là một biểu tượng văn hóa nhiều ý nghĩa. Nhân dịp năm mới Nhâm Thìn, xin được lạm bàn đôi điều về triết lý kinh doanh từ góc nhìn của biểu tượng văn hóa. 

 
Ở góc nhìn chính thống, rồng là biểu tượng cho sức mạnh thiêng liêng của tạo hóa: hình dáng kỳ vỹ, sức mạnh vô biên, có thể hô mưa, gọi gió, bay lượn biến hóa, vừa sống được dưới nước, vừa bay lượn trên không trung. Vì vậy, trong thời kỳ phong kiến, rồng trở thành biểu tượng cho quyền lực và địa vị tối thượng của Hoàng đế.

Trong văn hóa nhiều nước phương Đông, rồng trở thành hình ảnh của những thành tựu, giá trị lý tưởng, những đỉnh cao tuyệt đối. “Cá chép hóa rồng” là mơ ước của mọi sỹ tử ngày xưa và ngày nay, các quốc gia đều muốn “hóa rồng”, nghĩa là trở nên hùng cường vượt trội về mọi mặt, vươn lên một đỉnh cao mới, có tính đột phá.

Lâu nay, khi nói về rồng, người ta thường nói về hình dáng, sức mạnh bề ngoài của rồng mà ít nói về phẩm chất rồng, nghĩa là những giá trị nội tại làm nên đẳng cấp, sức hấp dẫn của rồng. Theo chúng tôi, những “phẩm chất rồng”, “giá trị rồng” chính là chí khí lớn lao, khát vọng ôm trùm cả trời xanh, là tấm lòng quảng đại khoan dung, là trí tuệ siêu việt, tầm nhìn xa rộng, quyết đoán, quả cảm vô song.

Rồng vì vậy thường được ví với các bậc anh hùng hào kiệt, những bậc đại nhân, đại trí, đại dũng mà khí chất, tài năng, sự nghiệp đều xuất chúng. Sách “Những mẩu chuyện về đời hoạt động của Hồ Chủ tịch” kể lại một giai thoại khá thú vị về quãng đời Hồ Chí Minh bị giam giữ trong nhà tù Tưởng Giới Thạch, một bạn tù đã sớm nhận ra tầm vóc của Người khi nhận xét: “Anh (Hồ Chí Minh-TG) là một con rồng mắc cạn”…và khẳng định: “Rồng một ngày kia sẽ bay lên trời và làm chúa tể gió mây”.

Chỉ một thời gian ngắn sau đó, những lời nói kia đã thành sự thật. Quả là “Khen cho con mắt tinh đời”.

Rồng cao quý, đẹp là vậy, thiết nghĩ mọi doanh nhân đều muốn doanh nghiệp của mình “hóa rồng”, xây dựng thành công thương hiệu có sức mạnh, sức hấp dẫn, có đẳng cấp của rồng.

Muốn “cưỡi rồng”, trước hết doanh nhân phải có khát vọng, bản lĩnh, tầm nhìn của rồng, nghĩa là không bị vướng bận/cản trở bởi những lợi ích tầm thường, cục bộ trước mắt, mà luôn hướng đến những mục tiêu lớn lao của cộng đồng, của quốc gia hay rộng lớn hơn là của nhân loại. Còn nhớ tâm sự của tiến sỹ, doanh nhân Trương Gia Bình, sở dĩ ông cùng đồng sự sáng lập nên tập đoàn FPT như ngày hôm nay xuất phát từ khát vọng đưa đất nước thoát khỏi nghèo hèn, tủi nhục.

Thành công của doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ, cái tên đã trở nên quá nổi tiếng gắn liền với thương hiệu cà phê Trung Nguyên, có nguồn gốc từ ý tưởng: “Trăn trở của tôi là đất nước này làm sao có vị thế, để hình ảnh của người Việt, giá trị của người Việt được thừa nhận”.

Quả là những khát vọng, ý tưởng có đẳng cấp “rồng”. Luôn luôn vươn tới những mục tiêu lý tưởng, không bao giờ tự bằng lòng với những cái đã có, đó là bí quyết thành công của các doanh nhân lớn.

Muốn hóa rồng, doanh nghiệp, doanh nhân cần hội đủ thiên thời, địa lợi, nhân hòa. Thiên thời địa lợi là hoàn cảnh, điều kiện khách quan, có tính chất hỗ trợ; nhân hòa là trí tuệ, bản lĩnh của doanh nhân, là nhân tố chủ quan, đóng vai trò quyết định.

Rồng chỉ thực sự là rồng khi bay lượn, tung hoành trên chín tầng mây. Muốn hóa rồng, doanh nhân phải biết tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc, những lực cản tất yếu trong thương trường để vươn tới đỉnh cao của sự thành công. Nếu không sẽ lâm vào tình cảnh “rồng mắc cạn” loanh quanh luẩn quẩn, bế tắc và vô dụng.

Dĩ nhiên, với đẳng cấp rồng, dù khó khăn đến mấy, doanh nghiệp có tầm cỡ cũng không thể chấp nhận kiểu làm ăn chụp giật, thủ đoạn, thiếu minh bạch, làm phương hại đến cộng đồng. Doanh nhân, doanh nghiệp chân chính luôn biết cân bằng, bảo đảm hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích cộng đồng, thực sự đóng góp cho sự phát triển tiến bộ của cộng đồng.

Những hành vi kiểu như ăn chặn công sức người lao động, sản xuất kém chất lượng, ăn cắp thương hiệu, gây ô nhiễm môi trường, “ăn lạm” vào tương lai…là hoàn toàn xa lạ với triết lý kinh doanh của những doanh nhân mang “đẳng cấp rồng”.

Lợi ích của doanh nghiệp từ cộng đồng mà có, và cuối cùng sẽ quay trở về phục vụ cộng đồng, vì cộng đồng. Đó là triết lý kinh doanh của rồng, mang tính nhân văn sâu sắc. Nhân loại sẽ mãi mãi tôn vinh những doanh nhân như Bill Gates, sau khi thành đạt trong kinh doanh, trở thành một trong những người giàu nhất thế giới, đã nguyện dành phần lớn tài sản và thời gian còn lại của cuộc đời để làm từ thiện.

Cách đây 1.000 năm, Hoàng đế Lý Công Uẩn khi dời đô về Đại La đã thấy hình ảnh rồng vàng bay lên. Nhà vua đặt tên cho kinh đô mới là Thăng Long, gửi gắm khát vọng ngàn đời về một tương lai rạng rỡ cho dân tộc.

Đất nước hóa Rồng là khát vọng của mọi người dân Việt. Để khát vọng đó trở thành hiện thực, mỗi phương diện, lĩnh vực của đất nước đều phải hóa Rồng. Trong thời đại hiện nay, kinh tế có vai trò quan trọng để tạo nền tảng và động lực cho sự phát triển của đất nước. Vì vậy, đất nước sẽ hóa Rồng nhanh hơn nếu chúng ta có nhiều doanh nghiệp, doanh nhân hóa rồng, đạt đến tầm vóc và đẳng cấp của Rồng.

 
Trần Quang Đại // Tầm Nhìn

Khái niệm thị trường giáo dục và vai trò các tác nhân

giao ducBài viết dưới đây bàn về vai trò của một số tác nhân chính trong thị trường giáo dục, vốn phải phụ thuộc và chịu ảnh hưởng lẫn nhau, nhưng mỗi bên đều có khoảng trống và quyền hạn riêng - đó là Nhà nước, nhà trường, người học và phụ huynh, những tác nhân

Khái niệm thị trường giáo dục là chủ đề của 9 bài báo khoa học đăng trên Revue de recherche internationale et comparative en education (Tạp chí Nghiên Cứu Quốc Tế và So Sánh Giáo Dục), số 6/2011 vừa mới phát hành. Phải nói ngay để khỏi gây hiểu lầm cho những ai vốn dị ứng với khái niệm này rằng các tác giả các bài viết không có ý xem giáo dục như một loại hàng hóa trao qua đổi lại như các loại hàng hóa trên thị trường kinh tế. 


Giáo dục trước hết là một dịch vụ, sản phẩm được tạo ra là những con người hoàn toàn có thể chủ động tham gia vào quá trình đào tạo, chính bản thân họ là những tác nhân ảnh hưởng mạnh mẽ trên sự điều tiết của thị trường giáo dục. Hơn nữa, giáo dục có những sứ mệnh và lý tưởng cao xa hơn thị trường kinh tế, chẳng hạn như vai trò của giáo dục trong việc đào tạo các công dân tự do, hay cuộc chiến của trường học với sự bất bình đẳng xã hội, vv. Vì những điều như vậy, chúng ta không thể sử dụng cùng những logic trong việc trao đổi hàng hóa trên thị trường kinh tế để bàn luận về giáo dục. 

Gọi là thị trường vì trong giáo dục có các tác nhân khác nhau, có cung và cầu, có sự cạnh tranh, có sự lựa chọn, có cơ chế điều tiết vv. Những điều này đều thấy trong đa số các nền giáo dục, tuy mức độ, hình thức, tính logic và cả cách hiểu về chúng có thể khác nhau trong các quốc gia. Ở đây nếu có dính dáng tới kinh tế, thì thị trường giáo dục cũng được vận hành theo nguyên tắc “bàn tay vô hình” trong lý thuyết cổ điển của Adam Smith ở chỗ, thị trường tự điều chỉnh trên nguyên tắc có lợi cho mỗi bên tác nhân tham gia và vì lợi ích của tất cả. 

Nói tóm lại, “thị trường” là một khái niệm của kinh tế, nhưng chúng ta có thể “xã hội học hóa” nó để biến thành một khái niệm công cụ nhằm lý giải và so sánh các nền giáo dục khác nhau1. Trong ý nghĩa này, giáo dục Việt Nam cũng là một thị trường, bởi ít nhiều cũng có các yếu tố đã nói, nhưng là một thị trường không giống ai, và có lẽ vì thế mà chất lượng giáo dục cũng khác xa với thiên hạ. Ở đây tôi xin bàn về vai trò một số tác nhân chính trong thị trường này, đó là Nhà nước, nhà trường, người học và phụ huynh.

Vai trò của Nhà nước

Chúng ta không thể phủ nhận vai trò của Nhà nước trong giáo dục. Tại bất kỳ quốc gia nào, thông qua những chính sách về giáo dục của mình, Nhà nước đều ít nhiều tác động, lèo lái và ảnh hưởng trên giáo dục, ảnh hưởng trên sự điều tiết, trên hành vi, chiến lược của các tác nhân khác trên thị trường giáo dục. Thế nhưng đa phần tại các nước có nền giáo dục phát triển, Nhà nước đã không vì chuyện tiền bạc mình bỏ ra đầu tư mà có quyền thống trị thị trường, nhưng chỉ được xem là một tác nhân, một bên trong sự tương quan với các tác nhân khác mà thôi.
Tại các nước phương Tây, Nhà nước là bên đầu tư chính cho giáo dục với mục đích là đảm bảo công bằng trong cơ hội, đảm bảo quyền được học hành của người dân. Nhà nước không những là nhà đầu tư chính cho các trường công, mà còn cho các trường tư. 

Tại Bỉ, Nhà nước tài trợ cho các trường tư dựa vào số lượng học sinh, hay dựa vào kết quả học tập của người học. Nhưng làm sao để có được nhiều học sinh đến học, có nhiều học sinh đạt kết quả tốt (theo sự kiểm định của Nhà nước) để tranh thủ kinh phí của Nhà nước lại là chuyện riêng của trường. Ðiều này vừa đảm bảo được quyền tự do chọn trường của các gia đình, vừa kích thích sự cạnh tranh giữa các trường bằng cách đem ra những chiến lược bảo đảm chất lượng, cũng cố uy tín để thu hút học sinh. 

Tại Mỹ, Nhà nước đầu tư một quỹ rất lớn cho giáo dục, chẳng hạn vào năm 2006 là 250 tỷ USD, khoảng 70% sinh viên đại học được nhận một khoản chi phí nào đó2. Thế nhưng Nhà nước lại không có quyền can dự vào chuyện nội bộ của trường như chương trình nội dung giảng dạy, tuyển dụng và bố trí nhân sự, cách thức tuyển lựa sinh viên. Pháp cũng đang cải cách theo chiều hướng này. Theo tinh thần bộ luật về giáo dục đại học 2007, thì đại học tại quốc gia này đang nhận được quyền tự chủ rất lớn, hội đồng trường là bộ phận quyền lực nhất, bầu ra hiệu trưởng, quyết định các chính sách, đường hướng phát triển của trường3,trong khi Nhà nước vẫn phải đóng vai trò là nhà tài trợ chính. 

Tại Việt Nam, đặc điểm nổi bật là chính sách tập quyền trong quản lý giáo dục. Nhà nước bao sân, lấn át, thậm chí triệt tiêu tự do của các tác nhân khác. Trong giáo dục đại học chẳng hạn, Nhà nước xen sâu vào công việc đáng lý ra là của trường như tổ chức tuyển sinh, khống chế chỉ tiêu tuyển sinh, đặt để bố trí nhân sự, can dự vào nội dung chương trình giảng dạy... trong khi nhiệm vụ, trách nhiệm chính của mình lại có khuynh hướng đẩy cho phía nhà trường, mà thực ra là đẩy cho phía người dân, đó là vấn đề kinh phí. 

Hiện nay đang ồn ào bàn tán đến quyền tự chủ của đại học trong nước, thế nhưng chúng ta chưa thấy các đại học có quyền tự chủ gì ngoài việc càng ngày càng bị tự chủ về mặt tài chính, mà theo đó là học phí ngày càng tăng lên, chất thêm gánh nặng cho người dân, trong khi họ chẳng có nhiều cơ hội lựa chọn trong học tập như người dân các nước khác.

Vai trò của nhà trường

Tại các nước phương Tây, các trường, nhất là các trường đại học được hưởng quyền tự chủ rất cao, được xem là một phía, một tác nhân trong tương quan với Nhà nước. Nhà nước tuy có ảnh hưởng trên nhà trường, nhưng nhà trường không thụ động phụ thuộc vào Nhà nước hoàn toàn. 

Ở Mỹ, Bộ Giáo dục và Nhà nước trung ương không có quyền quản lý đối với đại học, cũng tương tự tại Pháp, Bộ Ðại học chỉ có quyền can dự vào một trường khi trường đó có những vấn đề đình đám nghiệm trọng. Ngược lại, bằng những chiến lược riêng, bằng những tiếng nói, những phản ứng của mình trong một môi trường dân chủ, nhà trường góp phần làm thay đổi, làm hình thành các chính sách của Nhà nước về giáo dục. Trong một thị trường giáo dục có sự cạnh tranh, những chiến lược riêng của trường thông qua nội dung chương trình giảng dạy, chất lượng các dịch vụ, chất lượng các giáo viên, vv, liên hệ mật thiết đến sự thành bại của mình. Làm sao thu hút được “khách hàng”, cũng có nghĩa là thu hút các nguồn tài chính từ Nhà nước và các thành phần khác là chuyện riêng của các trường. Trong tình thế như vậy, nhà trường buộc phải thực lòng hướng về người học, hướng về xã hội bằng cách nêu cao khẩu hiệu “uy tín là vàng”, uy tín ở đây gắn liền với chất lượng đào tạo thể hiện qua sản phẩm, gắn liền với chất lượng các dịch vụ trong trường, cũng như gắn liền với sự đa dạng hóa trong phương thức và loại hình đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội. Nói tóm lại, cũng như trong lĩnh vực kinh tế, sự cạnh tranh cuối cùng sẽ mang lại lợi ích cho người thụ hưởng trực tiếp ở đây là các học sinh, cho các gia đình của họ và cho toàn xã hội nói chung.

Tại Việt Nam, như đã nói, Nhà nước lấn quá sâu vào nội bộ các trường, làm triệt tiêu sự cạnh tranh, sự sáng tạo và những đóng góp đến từ các tác nhân khác. Hệ thống đại học hiện nay tựa như một đại học khổng lồ, các trường chỉ là các phân khoa dưới sự lãnh đạo trực tiếp của ban giám hiệu là Bộ GD-ÐT. Hậu quả là các trường cứ từa tựa nhau xét về các mặt từ phương thức tổ chức đến nội dung đào tạo. Trường Ðại học KHXHNV TP.HCM và trường Ðại học KHXHNV Hà Nội có lẽ không khác nhau là mấy, bởi cả hai cùng chịu sự quản lý của một nơi, cùng phải dùng một chương trình khung, cùng phải theo những chủ trương chung, cùng phải sử dụng những giáo trình “pháp lệnh, vv. Sản phẩm đào tạo do đó cũng bình bình như nhau. 

Các trường không tạo được những nét đặc thù riêng, không lo củng cố chất lượng, mà cũng chẳng cần tự chịu trách nhiệm về sản phẩm đào tạo của mình vì mọi sự đã có nhà nước bao, trong khi người học và gia đình họ không đủ trọng lượng để quyết định số phận của các trường. Nói cách khác, nhà trường đóng một vai trò mờ nhạt, phụ thuộc Nhà nước đủ thứ, chỉ là nơi, là phương tiện trong tay Nhà nước và được sử dụng để làm cụ thể hóa ý muốn của các nhà lãnh đạo, chứ không phải là một tác nhân chủ động, một bên trên thị trường giáo dục như tại các quốc gia khác. 

Vai trò của học sinh và phụ huynh

Ở đây tôi không bàn sâu về vai trò của học sinh, những tác nhân trực tiếp trong giáo dục với những đặc điểm, khả năng riêng, những chiến lược học tập riêng trong sự tương quan với nhà trường và với các giáo viên. Chúng ta chỉ nói đến vai trò của phụ huynh trong việc lựa chọn trường lớp cho con cái mình. 

Tại Bỉ và Hà Lan, việc tự do chọn lựa trường là một quyền của các gia đình, trở thành nguyên tắc căn bản xuyên suốt của bộ luật giáo dục. Nhưng dựa vào đâu để các gia đình chọn trường, các nghiên cứu4 đã chỉ ra là đa số dựa vào yếu tố chất lượng và sự đa dạng của “nguồn cung” do các trường giới thiệu, tuy rằng nhận thức về chất lượng hoàn toàn không giống nhau, mà chúng ta không có điều kiện để bàn sâu ở đây. Trong một bối cảnh cạnh tranh, hành động lựa chọn của các học sinh và gia đình quyết định số phận của các trường. Những than phiền, những yêu cầu, những sáng kiến từ phía người học và phụ huynh do đó được lắng nghe, góp phần làm thay đổi giáo dục theo hướng dân chủ hóa trong giảng dạy. Ðiều này kích thích và thu hút được những đóng góp từ mọi thành phần trong xã hội cho giáo dục.
 
Khái niệm “xã hội hóa giáo dục” đang được chủ trương tại Việt Nam có lẽ nên triển khai theo nghĩa này chứ không nên chỉ gắn liền với việc kêu gọi các thành phần xã hội bỏ vốn kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục, mà thực ra đang làm cho giáo dục trở thành một thị trường bát nháo, chụp giật mà nạn nhân lại là người dân. Ở nước ta, vai trò của người học và phụ huynh bị xem nhẹ. Ở lớp, học sinh bị nhồi nhét đủ thứ với một chương trình nặng nề cưng nhắc, mà học sinh cũng như phụ huynh không có quyền can thiệp và cũng chẳng có quyền lựa chọn có nên học hay không. Họ chỉ là những thực thể thụ động trước sự áp đặt của Nhà nước và nhà trường. Khi thiết kế chương trình đào tạo, khi ban hành các chính sách giáo dục, người ta cũng không chú ý mấy đến phía người học đang nghĩ gì, đang phản ứng thế nào. Giáo dục vì thế chỉ là phương tiện của phía Nhà nước sử dụng để thể hiện ý chí của mình, chứ không phải là một dịch vụ lấy khách hàng làm trung tâm. Vai trò của người học và phụ huynh hoàn toàn bị mờ nhạt, trước sự lấn sân của Nhà nước, không thể trở thành một tác nhân có thể tác động lên nhà trường, và qua đó góp phần làm thay đổi, làm phát triển hiện trạng giáo dục vốn đang rất u ám hiện tại. 

Giáo dục hiện đại nên là địa bàn chung, là nơi gặp gỡ giao thoa giữa nhiều bên, nhiều tác nhân trong một cơ chế cạnh tranh và dân chủ. Các bên gặp nhau trong những cơ chế điều tiết, tuy phải phụ thuộc và chịu ảnh hưởng lẫn nhau, nhưng mỗi bên đều có khoảng trống, có quyền hạn riêng. Có ảnh hưởng từ Nhà nước trên các trường và các gia đình, nhưng cũng có ảnh hưởng từ các gia đình và nhà trường lên các chính sách của Nhà nước. Sự tương tác phụ thuộc lẫn nhau này trong một cơ chế cạnh tranh giữa các trường, trong một tinh thần sư phạm và thái độ phục vụ hướng về người học sẽ làm hài hòa và thúc đẩy giáo dục phát triển. 

Mỹ đang có một nền giáo dục rất phát triển mà không những Việt Nam mà còn nhiều nước trên thế giới muốn học hỏi. Ðiều gì đã làm nên kỳ tích này? Nhiều nhà nghiên cứu5 đã bình luận điều làm nên sự phát triển nhanh, sự đa dạng và phong phú của giáo dục Mỹ không phải nhờ vào sự chỉ đạo thống nhất, tập trung từ trung ương mà chính là nhờ vào những lựa chọn, những quyết định trong cơ chế cạnh tranh của thị trường giáo dục. Ðây là bài học lớn cho Việt Nam đang trên đường đi tìm lối ra cho sự khủng hoảng giáo dục hiện nay.

---
Tác giả: Nguyễn Khánh Trung  // Nguồn: Tạp chí Tia Sáng

1. Xem Georges Felouzis. (2011). Les marchés scolaires et l’éducation comparée. Éducation comparée. Revue de recherche internationale et comparative en education. Nouvelle série. Số 6/ 2011, tr. 10 – 11.

2. Johnstone, B.D. “The US Higher Education System”. Trích bởi Xem Lâm Quang Thiệp. (2011). Humboldt, Mỹ và đại học Việt Nam. Kỷ yếu Ðại học Humboldt 200 năm (1810 – 2010) – Kinh nghiệm thế giới và Việt Nam. Hà Nội. Nxb. Tri Thức. Tr. 299.

3. Loi n 2007 – 1199 du 10 aout 2007 relative aux libertes et responsabilites des universites.

4. Xem Karin Müller (2011). Libre choix des ecoles – Libre choix de quoi et par Qui? Éducation comparée / nouvelle série, số °6/2011, pp. 29-48.

5. Xem Lâm Quang Thiệp. (2011). Humboldt, Mỹ và đại học Việt Nam. Kỷ yếu Ðại học Humboldt 200 năm (1810 – 2010) – Kinh nghiệm thế giới và Việt Nam. Hà Nội. Nxb. Tri Thức, tr. 296.

Đại gia ngoại quyết liệt thâu tóm thương hiệu Việt

Xây dựng thành công thương hiệu có thể mất cả chục, thậm chí cả trăm năm nhưng dường như đánh mất nó thì rất nhanh, nhất là khi các ông chủ người Việt chủ quan để bị thâu tóm hoặc đơn giản chỉ là bán giá cao để thu tiền về.

Cuộc chiến “tái sinh” thương hiệu của Omega

Cuộc hồi sinh của thương hiệu đồng hồ Thụy Sỹ Omega có thể được xem như một trường hợp điển hình về cách làm thế nào để đưa một thương hiệu đỉnh cao lâm nạn trở lại với sức mạnh vốn có.
Theo tờ New York Times, cho tới cuối thập niên 1960, Omega vẫn là một cái tên vào hàng đẳng cấp nhất trong ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ của thế giới. Omega khi đó sở hữu tất cả mọi thứ để khẳng định ngôi vị này: một thương hiệu đã tồn tại suốt từ năm 1848, là chiếc đồng hồ đầu tiên được đưa lên mặt trăng, đồng thời cũng là chiếc đồng hồ chính thức đầu tiên sử dụng cho Thế vận hội.

Đến thập niên 1970, ngành sản xuất đồng hồ của thế giới trải qua những thay đổi chấn động, khi những chiếc đồng hồ điện tử đến từ Nhật Bản trở thành một hiện tượng mới. Một kỷ nguyên khép lại, và nhiều người tin rằng, thế giới chuyển động cơ học của những chiếc đồng hồ cơ đã chấm dứt kể từ đây. Những chiếc đồng hồ điện tử chạy pin, với độ chính xác cao vào không đòi hỏi người dùng phải "lên dây", có vẻ như sẽ khiến những chiếc đồng hồ cơ trở thành vô nghĩa.

Omega khi đó đã đón nhận công nghệ mới bằng đôi cánh tay dang rộng. Những chiếc đồng hồ điện tử đầu tiên của hãng được tung ra thị trường vào năm 1970.

"Có lẽ chúng tôi đã sai khi nhảy vào lĩnh vực đồng hồ điện tử. Nhưng đó là xu hướng của thời điểm đó", Chủ tịch hiện nay của Omega, ông Stephen Urquhart, phát biểu. "Với Omega, mục tiêu luôn là dẫn đầu ở bất kỳ một xu hướng mới nào, nhưng chiếc đồng hồ điện tử không bao giờ đem lại kết quả như chúng tôi mong đợi", ông Urquhart nhớ lại.
Cho tới khi Omega nhận thức được sai lầm, thì tác hại của việc sản xuất đồng hồ điện tử đối với uy tín của hãng đã hiện rõ. Từ thập niên 1970 cho tới hết những năm 1990, Omega không còn được nhìn nhận với tư cách là một hãng đồng hồ hạng sang nữa. Thay vào đó, sản phẩm của hãng bị đánh đồng với sự bình dân. Doanh số sụt giảm, và tên gọi Omega mất đi hấp lực vốn có.

Lý do nhiều thương hiệu lớn “thất trận” ở Trung Quốc

Thị trường đang tăng trưởng với tốc độ cao của Trung Quốc đã trở thành nguồn lợi nhuận lớn của nhiều thương hiệu như Intel hay Nike. Tuy nhiên, vẫn có một số lượng không nhỏ những thương hiệu toàn cầu không đủ sức để tìm cho mình một chỗ đứng vững chãi tại nền kinh tế lớn thứ nhì thế giới.

Bí quyết thành công của tỷ phú đồ lót

Sara Blakely, cô nhân viên bán máy fax đã trở thành một tỷ phú chỉ với một ý tưởng đơn giản - quần tất không chân. Với ý tưởng này cùng 5.000 USD khởi nghiệp, cô đã gây dựng cho mình tài sản lớn và trở thành một nữ tỷ phú trẻ nhất trong danh sách 1.200 tỷ phú của thế giới năm 2012.
Dưới đây là những lời khuyên của Blakely dành cho những bạn trẻ muốn bước vào con đường kinh doanh:
1. Đừng để những thất vọng đầu tiên cản trở bạn
Trước khi trở nên thành công, Blakely đã phải làm nhiều công việc đáng chán. Tuy nhiên cô cho biết, tất cả những việc đó đã góp phần tạo nên thành công của Spanx.
Sau khi thi trượt 2 lần, cô đã quyết định bỏ ý định vào trường luật. Cô đã trải qua 3 tháng ác mộng với công việc ở Disney World, đeo tai chuột Mickey và hướng dẫn khách tham gia trò chơi. Chán nản, cô chuyển sang làm việc công ty thiết bị văn phòng Danka. Cô phải chịu trách nhiệm bán được 20.000 USD máy fax giao tận nhà mỗi tháng. Khi đó là năm 1993, máy fax chưa phổ biến và tiện lợi như bây giờ. "Tôi phải kiêm luôn nhân viên giao hàng, và chiếc máy fax cỡ lớn to như chiếc máy photocopy. Khi đó tôi mới 22 tuổi và gày gò. Đó là một công việc đầy áp lực khi sếp luôn luôn yêu cầu chúng tôi tăng doanh số mỗi tháng".
Tuy nhiên, sau này khi nhớ lại, Blakely cảm thấy nhờ thời gian làm việc 7 năm ở Danka đã dạy cô cách gọi điện thoại chào hàng mà không bị dập máy, cách xoay sở với đủ kiểu từ chối của khách hàng, cách để gõ cửa để sao cho không bị đóng sập lại trước mặt - tất cả những kỹ năng đó đã được cô áp dụng khi khởi nghiệp với công ty của mình. Chính những điều này đã giúp Spanx rất nhiều trong hai năm đầu tiên.
2. Đừng bỏ việc ngay khi có ý tưởng
Blakely chỉ 27 tuổi khi cô quyết định cần phải tìm ra một sản phẩm chưa từng có, một kiểu áo ngực làm cơ thể thon gọn hơn hay đôi tất chân không có những đường may xấu xí ở ngón chân. Cô vẫn tiếp tục làm việc ở Danka từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều nhưng buổi tối và ngày cuối tuần cô dành thời gian tìm hiểu kỹ lưỡng và cách thiết kế tất chân và những mẫu sản phẩm đã có. Khi quyết định làm thử nghiệm, cô đi từ hàng trăm cây số để đến tìm các nhà máy dệt kim và đã bị từ chối.
Blakely vẫn không nghỉ việc ở Danka cho đến năm cô 29 tuổi, hai năm sau khi cô phát minh ra ý tưởng cho Spanx. Cô ngủ chỉ vài tiếng mỗi ngày, xoay xở để phát triển công việc kinh doanh riêng trong lúc vẫn làm việc ở công ty ban ngày. Cô chỉ nộp đơn xin nghỉ việc vào lúc chắc chắn công ty của mình đã đi đúng hướng.
"Tôi nghỉ việc ngày 14/10/2000, và 3 tuần sau đó tôi xuất hiện trên Oprah Winfrey Show.
Oprah Winfrey và Sarah Blakely
3. Đừng tìm kiếm sự đồng tình từ người khác
Khi Blakely bận rộn lao vào ý tưởng lớn của mình, cô quyết định không nói với bạn bè và gia đình - ngoại trừ bạn chung phòng và bạn trai. Cô biết rằng, với tình yêu và sự quan tâm đôi khi quá mức, những người gần gũi và thân thiết nhất của cô sẽ tìm cách thuyết phục cô không nên bỏ quá nhiều công sức và thời gian vào một sản phẩm mà khi đó có vẻ như rất điên rồ.
4. Tuyển dụng những người chuyên nghiệp 
Sau khi Spanx được coi là một trong những show thú vị của Oprah Winfrey năm 2000, sản phẩm bán chạy không ngờ. Các cửa hàng như Neiman Marcus và Bloomingdale hết sạch nhẵn hàng. Blakely bận rộng suốt ngày trên đường, giao sản phẩm ở các phòng nghỉ của các trung tâm mua sắm. Tuy nhiên, cô vẫn chưa có một người giám sát bán hàng thực sự nào.
Một ngày, một giám đốc lâu năm của Coca-Cola Laurie Ann Goldman bước vào của hàng Sak ở Atlanta để tìm mua vài món đồ của Spanx, nhưng tất cả các size đều đã hết. Cô lập tức tìm đến trợ lý bán hàng và nói "Anh cần phải nói với nhà cung cấp về kế hoạch giao hàng phù hợp".
Blakely có thể là một nhân viên bán hàng tuyệt vời và gương mặt nổi tiếng của Spanx nhưng cô chưa từng làm việc trong ngành thời trang hay tham gia một khoá học nào về kinh doanh và bán hàng. Cuối cùng Goldman và Blakely đã cùng ăn trưa sau vụ phàn nàn ở Sak. Goldman đã trở thành giám đốc tư vấn và sau đó làm giám đốc điều hành của Spanx.
Blakely nhớ lại: "Cô ấy đã mang đến sự quy cách và mô hình tiêu chuẩn cho công ty. Chúng tôi lần đầu tiên có kế hoạch kinh doanh đúng kiểu. Chúng tôi có mục tiêu một năm và mục tiêu cho ba năm. Laurie Ann có tầm nhìn và kế hoạch dài hạn. Tôi và Ann là những người rất khác nhau nhưng chúng tôi cùng hướng về một mục tiêu".
5. Không ngừng cải tiến
Spanx không thể phát triển chỉ dựa vào sản phẩm tất không bàn chân, dù đó là sản phẩm đầu tiên và chủ lực. Blakely không dừng lại ở đó. Năm 2000, mức lương của cô ở Danka lf 11.000 USD/năm kèm hoa hồng. Doanh thu của Spanx năm đầu tiên là 4 triệu USD, với mỗi sản phẩm có giá 20 USD. Năm thứ hai, doanh thu tăng lên 10 triệu USD. Những khi các đối thủ cạnh tranh và hàng copy đã tràn ngập thị trường, cô và các cộng sự hiểu rằng họ không thể sống mãi bằng vòng nguyệt quế.
Trong vòng một thập kỷ, catalog của Spanx đã tăng lên 200 sản phẩm. Tuy nhiên, Blakely chỉ chấp nhận một sản phẩm mới (như áo ngực hay áo lót đàn ông), nếu nó đáp ứng phong cách và tiêu chí của Spanx, và thực sự phù hợp nhu cầu của khách hàng.
Hiện nay, với sự giúp đỡ của Goldman và đội ngũ 125 nhân viên tại trụ sở Atlanta, Blakely đang nghĩ tới việc trở thành thương hiệu toàn cầu. Châu Á và sau đó là Trung  Đông là những thị trường đầy tiềm năng mà cô hướng tới. "Trong 10 năm tới, tôi sẽ  đưa Spanx ra toàn thế giới. Spanx sẽ trở thành thương hiệu được khao khát với những sản phẩm ngày càng tuyệt vời. Có rất nhiều thứ mà tôi có thể cải tiến và làm tốt hơn nữa".
(Theo VnMedia/ Forbes)

Vốn liếng chỉ một chữ "liều"

Thành công với dự án đào tạo kỹ năng mềm cho giới trẻ tại Việt Nam, nhưng đối với Đỗ Trần Bình Minh và nhóm bạn thành lập Công ty CP TGM thì mục đích kinh doanh của nhóm không chỉ là lợi nhuận, mà còn là sự đam mê.
 
Bình Minh (thứ tư từ trái qua) và nhóm bạn TGM
 
Tích lũy kỹ năng
Trừ Trần Đăng Triều, tất cả anh em trong nhóm sáng lập TGM là Trần Đăng Khoa, Đỗ Trần Bình Minh, Nguyễn Việt Trung, Bùi Hải An, Uông Xuân Vy, Nguyễn Phú Hải, Nguyễn Thế Luân và Nguyễn Trọng Hiền Nhân đều là cựu sinh viên trường Đại học Quốc gia Singapore (NUS), có thời gian ở Singapore từ 6 - 10 năm.
Khi khởi nghiệp, vốn liếng của nhóm chỉ đúng một chữ “liều”, kiến thức tích lũy được trong thời gian học tập và làm việc tại Singapore và quan trọng là có cùng khát vọng. Đó chính là chìa khóa thành công của TGM bây giờ.

Minh kể rằng, trong khoảng thời gian du học tại Singapore, cả nhóm đã học được rất nhiều từ con người ở đó. Ngay từ còn nhỏ, trẻ em Singapore đã thể hiện sự tự tin với bản thân, các em được dạy những kỹ năng sống, kỹ năng thể hiện bản thân, nên khi lớn, giới trẻ bên đó rất tự tin bước ra đời. Giới trẻ Việt Nam không được như vậy.
Minh và nhóm bạn kể trên đã mang kiến thức, kỹ năng sống học được từ Singapore áp dụng vào hoạt động của TGM. Kết quả, TGM đã thành công trong dự án xuất bản quyển sách “Tôi tài giỏi, bạn cũng thế!”.

Tính đến nay, nhóm đã phát hành được gần 200.000 bản, nói như Minh, đây là “một hiện tượng sách quốc văn”. Không dừng lại ở đó, các đầu sách khác của TGM cũng liên tục được độc giả yêu thích như cuốn “Bí quyết thành công cho tuổi teen” đạt giải khuyến khích trong giải thưởng “Fahasa - Sách được bạn đọc yêu quý bình chọn”...

Áp dụng thực tế

Không phải tự hào, nhưng qua cách kể của Minh cũng thấy nhóm đã thực sự thành công từ khóa học tổ chức đầu tiên vào tháng 6/2009, đó là khóa học kỹ năng sống “Tôi tài giỏi” của nhóm đã giúp được hàng ngàn các bạn học sinh, sinh viên từ Bắc vào Nam vượt qua chính mình, sống tốt hơn.
“Đây là nguồn động lực lớn nhất để anh em trong nhóm vượt qua rất nhiều khó khăn lúc đầu khởi nghiệp. Bên cạnh đó, một niềm vui khác của nhóm sáng lập là đã đánh động được nhu cầu đào tạo kỹ năng sống cho học sinh, sinh viên Việt Nam”, Minh nói.

Cũng như các bạn trẻ Singapore, nhóm của Minh được đào tạo bởi chương trình học tập được xây dựng nên từ kinh nghiệm đào tạo đa dạng giúp phát triển hết tiềm năng của bản thân. Từ các môn học của chương trình phổ thông đến các môn học về kỹ năng trong nghệ thuật, thể thao, các khóa ngắn hạn về trang phục và nấu ăn...

Trong hoạt động của TGM, nhóm của Minh liên tục vận dụng những kiến thức học được để triển khai vào các dự án mới cho tất cả các đối tượng bạn trẻ Việt Nam.
Cụ thể, ngoài khóa học “Tôi tài giỏi” dành cho các bạn học sinh viên, TGM đã phát triển các khóa học dành cho người đi làm như “Những mô thức thành công” và các khóa học giá trị sống dành cho các bé trong độ tuổi cấp 1 như Smart Summer, Smart Play...

“Câu chuyện của tôi cũng giống như mọi câu chuyện về các du học sinh khác, với một khởi đầu không hề dễ dàng nhưng chúng tôi vẫn muốn trở về Việt Nam. Đơn giản, chúng tôi là người may mắn, nhưng còn vô vàn các bạn khác không có cơ hội được tiếp cận nền giáo dục tiên tiến trên thế giới nên chúng tôi quyết tâm mang những gì mình học được về giúp các bạn trẻ Việt Nam”, Minh nói.
 
Theo DNSG

Nghiên cứu thị trường – Hoạt động không thể thiếu trong PR và Marketing

Nghiên cứu marketing không chỉ là để thu thập ý kiến, đánh giá sự nhận biết hoặc kiểm tra tuyên ngôn định vị mà thực chất bản thân nó có thể truyền tải thông điệp của bạn. Bạn có thể chuyển tải kết quả nghiên cứu của mình lên những phương tiện truyền thông đại chúng nhằm thu hút cộng đồng và thiết lập quyền hạn kinh doanh cho mình

Phẩm giá con người trong truyền thông đại chúng

Một doanh nhân đang giúp người khuyết tật di chuyển trên xe lăn trong chương trình tặng xe lăn cho người khuyết tật do Hội Bảo trợ bệnh nhân nghèo TPHCM tổ chức. Ảnh: Lê Toàn.

Trên các phương tiện truyền thông, khi mô tả cái nghèo khổ của người dân, nhất là những thảm họa, ta thường thấy những thông tin chi tiết về hoàn cảnh của người nghèo như thu nhập thấp, không đủ ăn, làm những công việc năng nhọc, bẩn thỉu, nguy hiểm, bệnh tật, mất mát, đói, cô đơn, đáng thương... với mong muốn họ được quan tâm hỗ trợ.

Cứu vãn uy tín công ty bằng tin nhắn

Một vài tin nhắn tưởng chừng vô hại trên Twitter hay Facebook cũng có thể trở thành những cuộc khủng hoảng PR nghiêm trọng đối với các công ty - Ảnh: Reuters.

Các tập đoàn kinh doanh khổng lồ tại Mỹ đang theo dõi chặt chẽ các mạng xã hội phổ biến để tìm hiểu thái độ của khách hàng và ngăn chặn những nguy cơ PR (quan hệ công chúng) tồi tệ.

Bài toán chuyển giao quyền lực trong các công ty gia đình châu Á

Từ "đế chế" Ambani của Ấn Độ đến "triều đại" Lý ở Hồng Công, các công ty gia đình là một trụ cột của nhiều nền kinh tế châu Á. Nhưng quá trình toàn cầu hóa gia tăng và sự chuyển giao thế hệ đang đẩy những công ty gia đình này ra trước những thách thức mới. 

George Box và hành trình đến khoa học thống kê

Trong lúc chúng ta đang bàn về ứng dụng toán, tôi xin trân trọng giới thiệu bài nói chuyện của Giáo sư George Box - là một trong những “đại thụ” của khoa học thống kê trong thế kỉ 20, với rất nhiều đóng góp cơ bản và quan trọng cho khoa học, đặc biệt là những đóng góp về mô hình phân tích số liệu thời gian (time series models), kiểm định chất lượng, nghệ thuật và khoa học.  Ông là tác giả của câu nói nổi tiếng “All models are wrong, but some are useful” (tất cả các mô hình đều sai, nhưng có vài mô hình có ích).  Ông là chủ tịch thứ 73 của Hội Thống kê Hoa Kì (American Statistical Association).  Ông là một nhà khoa học hiền hậu, vui tính – và khiêm tốn.  Ông tự gọi mình là một nhà thống kê bất đắc dĩ, vì ông đến với thống kê học qua chiến tranh.  Năm nay, Giáo sư George Box đã 92 tuổi, vẫn sống ở Madison, Wisconsin - nhân dịp kỉ niệm 50 năm Bộ môn Thống kê học của trường Đại học Wisconsin, do chính ông sáng lập vào năm 1960.
Bài nói chuyện tuy mang tính cá nhân, nói về con đường ông đến với thống kê học, nhưng còn cung cấp vài dữ liệu và bài học quí báu về ứng dụng thống kê trong khoa học và kĩ nghệ. 
Dịch và giới thiệu: Nguyễn Văn Tuấn 
Tôi muốn kể cho các bạn nghe câu chuyện tôi đã trở thành một nhà khoa học thống kê như thế nào. Tôi sinh ra ở bên Anh.  Năm 1939 tôi là một thanh niên 19 tuổi đời. Dạo đó, tôi lớn tiếng phê phán Chính phủ Anh hèn nhát vì chẳng dám có hành động gì để ngăn cản Hitler.
Vì thế, khi chiến tranh nổ ra, tôi quyết định nhập ngũ, dù lúc đó tôi sắp xong bằng cử nhân hóa học.  Tôi nhất định bỏ học để đi lính.  Họ sắp xếp cho tôi công tác trong ngành công binh (và khi tôi nhìn thấy cây cầu, tôi nghĩ đến chuyện tính toán làm sao để giật sập được một cây cầu). Nhưng chưa thực hiện được ý định giật sập cầu, thì họ thuyên chuyển tôi sang một trung tâm bí mật chuyên làm thí nghiệm khoa học ở miền Nam nước Anh.  Lúc đó, quân đội Đức đang dội bom London mỗi đêm. Chính phủ Anh nghĩ đến tình huống xấu nhất là Đức sẽ dùng đến khí độc. Công việc của chúng tôi là tìm cách đối phó với tình huống xấu nhất khí Đức ra tay. 
Thời đó, trung tâm thí nghiệm tôi làm việc là nơi hội tụ rất nhiều nhà khoa học sáng chói nhất của Anh quốc.  Chúng tôi làm rất nhiều thí nghiệm trên động vật, và tôi lúc đó chỉ là một phụ tá trong phòng thí nghiệm với nhiệm vụ sản xuất những sinh phẩm cần thiết cho thí nghiệm.  Sếp của tôi là một giáo sư sinh lí học, nhưng ông được quân đội Anh cho mang hàm đại tá; còn tôi được đeo lon trung sĩ.
Những kết quả thí nghiệm của tôi dao động rất lớn, và tôi không biết làm gì với những kết quả như thế.  Tôi nói với sếp đại tá rằng “Chúng ta cần một nhà thống kê học”.  Sếp tôi hỏi “Làm sao chúng ta có thể kiếm được một nhà thống kê lúc này, thế anh có biết gì về thống kê không?” Tôi nói “Chẳng biết gì cả, tôi có lần đọc một cuốn sách của một người có tên là R. A. Fisher nhưng tôi chẳng hiểu gì cả.”  Sếp nói “Nếu anh đã từng đọc sách đó thì anh là người có kiến thức nhất về thống kê ở đây rồi, vậy anh thử làm đi”, và tôi nói, “Yes, sir” (tuân lệnh).  Tôi đề nghị cơ quan quân đội cung cấp thêm những bài báo khoa học và sách giáo khoa về thống kê, và họ đáp ứng tất cả đề nghị của tôi. 
Trong thời gian 3, 4 năm sau đó, tôi tiến hành thiết kế và phân tích hàng trăm thí nghiệm. Đủ loại thí nghiệm.  Trong danh sách những bài báo khoa học của tôi, 2 bài đầu tiên mô tả một số công trình tôi làm lúc đó. 
Có dạo, tôi gặp một vấn đề thống kê mà tôi không giải quyết được, và một nhà khoa học lâu năm đề nghị tôi nên liên lạc R. A. Fisher [1].  Tôi viết thư cho Fisher, và ông mời tôi đến gặp ông ở Đại học Cambridge.  Nhưng cơ quan quân đội không biết cách nào để gửi một trung sĩ đến gặp một giáo sư, và thế là họ ra một công văn đặc biệt để tôi cỡi ngựa đi Cambridge.
Tôi đến Cambridge vào một ngày tuyệt đẹp. Fisher nói “OK, chúng ta sẽ ngồi dưới tàng cây kia, tôi sẽ tìm hiểu hàm probits và anh sẽ tìm hàm nghịch đảo nhé”  [2]. Và, thế là vấn đề được giải quyết, và đó chính là lúc tôi nghĩ đến vấn đề hoán chuyển số liệu [3].
Khi cuộc chiến sắp kết thúc, chúng tôi phát hiện rằng Đức đã phát triển độc khí: đó là khí Tabun và vài hóa chất khác mà mức độ độc hại rất cao, khoa học chưa bao giờ biết đến. Thế là tôi trở thành một thành viên trong một nhóm nghiên cứu các độc khí này ngay tại trung tâm nghiên cứu của Đức.  Trung tâm này nằm ở phía Bắc nước Đức, lúc đó đang bị bỏ hoang sau khi Đức thất trận.  Đoàn chúng tôi có đến 50 xe tải chở những thiết bị khoa học đi qua những thành phố, thị trấn tiêu điều của Bỉ và Đức.  Khi đến nơi, tôi tiến hành khá nhiều nhiều thí nghiệm hóa học. 
Đến khi tôi được giải ngũ, quân đội Anh trao tặng huy chương ghi nhận những đóng góp của tôi cho khoa học trong thời chiến.  Họ còn tử tế trả tiền cho tôi theo học tại Đại học London (University College London, hay UCL). Ở UCL, tôi theo học thống kê học dưới sự hướng dẫn của Giáo sư E. S. Pearson [4].  Tôi phải tiêu ra 18 tháng trời để hoàn tất văn bằng cử nhân.  Sau bằng cử nhân, tôi theo học thạc sĩ và nghiên cứu tiến sĩ. 
Trong thời gian tôi theo học tại UCL, tôi có những mùa hè rất có ích.  Thật ra, tôi không có nghỉ hè; tôi dùng thời gian nghỉ hè để thực tập trong hãng hóa chất Imperial Chemical Industries (ICI), hãng hóa chất lớn nhất nước Anh thời đó.  Tôi giúp ICI O.L. Davies biên tập cuốn sách Statistical Methods in Research and Production [5]. Có lẽ qua việc giúp biên soạn cuốn sách trên, nên sau khi tốt nghiệp, ICI mời tôi làm việc cho họ. 
Tám năm kế tiếp là thời gian hạnh phúc nhất đời tôi. Phòng khoa học của ICI sản xuất rất nhiều sản phẩm, nào là thuốc nhuộm, vải nylon, áo mưa, v.v…  Một nhóm chuyên gia về hóa chất và kĩ sư cùng nhau hợp lực phát triển và cải tiến rất nhiều qui trình sản xuất.  Tôi là một thành viên trong nhóm đó.  Tôi có cơ hội tiến hành rất nhiều thí nghiệm nhằm gia tăng năng suất với chi phí ít nhất.  Ngoài ra, tôi còn giúp các nhà hóa học thiết kế thí nghiệm để kiểm tra chất lượng sản phẩm.  Trong thời gian làm việc ở đây, tôi rất bận bịu, tối ngày đi lên đi xuống giải thích, hướng dẫn cho công nhân và đồng nghiệp làm thí nghiệm theo những qui trình mới.
Tôi rất thích công việc thí nghiệm, và không có ý định rời bỏ kĩ nghệ để theo đuổi sự nghiệp khoa bảng.  Nhưng trong quá trình giải quyết những vấn đề thực tế, tôi có vài ý tưởng để phát triển phương pháp thống kê.  Tôi có viết một số bài báo và công bố trên các tập san chuyên ngành thống kê.
Năm 1952 tôi ngạc nhiên nhận được thư của Đại học North Carolina (Raleigh) mời làm giáo sư thỉnh giảng (visiting professor) một năm.  Hội đồng quản trị hãng ICI đồng ý cho tôi đi một năm, nhưng họ cũng nói rõ rằng họ muốn tôi quay về Anh sau khi xong việc bên Mĩ.  Họ (ICI) thu xếp để tôi đi Mĩ trên tàu Queen Mary, một chuyến viễn du thú vị.  Tôi có một năm tuyệt vời ở Raleigh, nơi tôi gặp Stu Hunter [6], lúc đó mới là một nghiên cứu sinh.  Chúng tôi làm việc chung với nhau về phương pháp “response surface” [7].
Sau khi xong hợp đồng, tôi quay về Anh và làm việc cho ICI thêm được 3 năm.
Năm 1956, John Tukey [8] ở Bell Labs gọi gọi điện tôi hầu như mỗi buổi sáng.  Ông ấy muốn tôi sang Đại học Princeton làm giám đốc nhóm nghiên cứu kĩ thuật thống kê (Statistical Techniques Research Group -- STRG) lúc đó đang được thành lập.  Sau cùng, tôi đành nghe theo lời ông ấy và lại lên đường đi Mĩ vào cuối năm 1956.  Tôi kéo theo Stu Hunter, Don Behnken, Collin Mallows, Geoff Watson, Henry Scheffé, Merve Muller, Norman Draper [9], và nhiều người khác tham gia nhóm nghiên cứu.  Nhóm này rất thành công, vì đã làm nhiều nghiên cứu rất hay, với nhiều công trình khoa học được công bố. Đó cũng là năm tôi gặp Gwilym Jenkins lần đầu tiên [10].
Chúng tôi tin rằng những ý tưởng mới trong thống kê học thường xuất phát từ những vấn đề khoa học đặc thù.  Một ý tưởng mà chúng tôi manh nha lúc đó là làm sao thiết kế và xây dựng được một cái hệ thống tự động tối ưu hóa (automatic optimiser, một kĩ thuật để điều chỉnh đầu vào sao cho đầu ra tối đa), nhưng các nhà hóa học không mặn mà mấy với ý tưởng đó.
Năm 1960, Đại học Wisconsin mời tôi đến nói chuyện trong 2 seminar.  Một seminar về khoa học thống kê, và một seminar về ý tưởng thành lập một bộ môn thống kê.  Tôi nói với họ những ý tưởng của tôi về định hướng nghiên cứu của Bộ môn Thống kê học.  Và, thế là họ nói nếu tôi có ý tưởng như thế, thì tôi là người tốt nhất thực hiện ý tưởng đó. Họ đề nghị tôi tham gia Wisconsin.
Tôi rời Princeton đi Wisconsin.  Đến Wisconsin, tôi bắt tay vào việc thành lập bộ môn thống kê học vào mùa thu năm đó, và địa điểm là một cái chòi tên là Nissen gần bờ hồ. Dạo đó, cái chòi này hay bị ngập lụt, và mỗi lần ngập lụt, sách vở trôi lềnh bềnh, trông rất nhếch nhác.
Một nhà hóa học nổi tiếng tên là Olaf Hougen ở Wisconsin rất thích ý tưởng về hệ thống tự động tối ưu hóa của chúng tôi.  Ông ấy đề nghị chúng tôi xin tài trợ từ Quĩ Khoa học Quốc gia (National Science Foundation -- NSF).  Thế là chúng tôi xin được tài trợ từ NSF.  Sau 3 năm trầy trật nghiên cứu, chúng tôi xây dựng được một cái máy tối ưu hóa – và nó có vận hành hiệu quả.  Đây chính là nơi mà Gwilym Jenkins và tôi có thêm kinh nghiệm về sử dụng các mô hình bất ổn (non-stationary), mô hình động (dynamics) và mô hình ước lượng phi tuyến tính (non-linear estimation). Chúng tôi viết thành một cuốn sách Time Series Analysis Forecasting and Control [11]. Cuốn này đã được tái bản lần thứ 4.
Bộ môn Toán của Đại học Wisconsin muốn bỏ tất cả những môn học dính dáng đến thống kê, và họ đề nghị bộ môn chúng tôi phụ trách dạy những môn đó.  Thế là tôi trở thành giảng viên dạy những môn mà sau này người ta gọi là “Advanced Theory of Statistics”.  Lúc đó, tôi có 7 nghiên cứu sinh, trong đó có Bill Hunter, George Tiao và Sam Wu.  Tôi còn nhớ George Tiao là một “bell-wether” của tôi.  Bất cứ lúc nào tôi thấy anh ta có vẻ lo lắng, tôi phải nhìn vào bảng đen xem mình có viết gì sai không. 
Ngay từ đầu, tôi đã nhận ra rằng sinh viên học khá nhiều về lí thuyết thống kê, nhưng họ chẳng biết sử dụng thống kê cho việc gì. Thế là tôi thiết lập cái mà sau này người ta gọi là “Monday night beer session”.  Mỗi thứ Hai, chúng tôi tụ tập uống bia và thảo luận khoa học thống kê ngay tại nhà tôi ở.  Đó không phải là một khóa học chính thức, học viên chẳng cần có điều kiện gì để nhập học, cũng chẳng có thi cử hay tính điểm gì cả.  Khóa học mở cho mọi người, ai thích thì đến uống bia và học.  Chúng tôi có nghiên cứu sinh và giảng viên từ các khoa thống kê, kĩ thuật, thương nghiệp, và y khoa tham dự. Chúng tôi còn có nhiều người chuyên đi săn tìm những vấn đề thực tế để đưa vào khóa học và thảo luận.  Trung bình, mỗi vấn đề được trình bày trong khoảng 20 phút, và sau đó là phần thảo luận cách giải quyết vấn đề.  Khóa học được duy trì vài thập niên sau đó, và có thể nói là rất thành công.  Mãi đến nay tôi vẫn nghe nhiều đồng nghiệp đề cập đến khóa học bia vào đêm thứ Hai!  Tôi nghĩ nhiều người học cách giải quyết vấn đề từ “khóa học” đó.
Tôi rất là may mắn trong tình bạn và được sự ủng hộ của nhiều người.  Tôi đã nhận quá nhiều từ bạn bè trong suốt cuộc đời.  Và, với các bạn đó, tôi muốn nói lời “Cám ơn”. 
Khoa học thống kê (statistical science) đóng một vai trò cực kì quan trọng trong việc phát triển khoa học thực nghiệm.  Tuy lịch sử của khoa học thống kê rất lâu đời, nhưng khoa học thống kê hiện đại chỉ mới khởi đầu từ những năm cuối thế kỉ 19 và đầu thế kỉ 20. Cho đến nay, có thể nói khoa học thống kê “chinh phục” hầu như tất cả các lĩnh vực khoa học thực nghiệm, xã hội học, kinh tế học, và thậm chí văn học. Có người ví von về tốc độ phát triển khoa học thống kê ngang hàng với Attila, Mohammed! Trong khi ở các nước tiên tiến hay trong vùng, bất cứ đại học nào cũng có bộ môn thống kê học, ở nước ta không một đại học nào có môn học này.  Số chuyên gia thống kê cũng rất ít. Có thể nói không ngoa rằng khoa học thống kê ở nước ta còn kém hơn khoa học thống kê Âu châu vào thế kỉ 17, 18. Tình trạng “lạc hậu” về khoa học thống kê ở nước ta đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến khoa học nước nhà.  Vì các bộ môn khoa học thực nghiệm ở nước ta chưa được sự hỗ trợ từ khoa học thống kê, cho nên rất nhiều nghiên cứu khoa học ở nước ta chưa có chất lượng cao, và chưa thể công bố trên các tập san khoa học quốc tế.
Ghi chú của người dịch:
[1] Ronald A. Fisher là một nhà sinh học và thống kê học sáng chói nhất trong thế kỉ 20. Có thể nói ông là “cha đẻ” của thống kê hiện đại.  Ông là tác giả của phương pháp điểm định F (F test), Fisher’s exact test, lí thuyết di truyền học, và rất nhiều sáng kiến độc đáo khác. Cuốn sách kinh điển Statistical Methods for Research Workers của ông có ảnh hưởng cực kì lớn đến khoa học hiện đại. Fihser là cha vợ của George Box.
[2] Trong thống kê học, probit là một hàm số nghịch đảo của hàm phân bố tích lũy (inverse cumulative distribution). Hàm probit thường được sử dụng trong các mô hình phân tích nhị phân.
[3] Ở đoạn này, ông muốn nói đến thuật toán hoán chuyển có tên là “Box-Cox transformation”.  Cox là lấy tên của một nhà thống kê học trứ danh tên là David R. Cox, một đại thụ lớn nhất trong ngành thống kê học của thế kỉ 20, người phát minh ra mô hình hồi qui logistic, mô hình phân tích biến cố, làm một cuộc cách mạng trong khoa học thực nghiệm, kể cả y học.
[4] Egon S. Pearson là một nhà thống kê học nổi tiếng vào thế kỉ 20, cùng với Jerzy Neyman “sáng tác” ra Neyman-Pearson lemma và phát triển lí thuyết về kiểm định giả thuyết (test of significance).  Egon Pearson là con trai của Karl Pearson, một người học trò xuất sắc của Francis Galton.  Karl Pearson (hay thường biết đến là KP) là triết gia khoa học (tác giả cuốn “The Grammar of Science” có ảnh hưởng sâu sắc đến Albert Einstein) và cha đẻ của phương pháp kiểm định Chi-square, một trong những người khai sinh ra khoa học thống kê hiện đại vào cuối thế kỉ 19.  KP là người sáng lập Bộ môn Thống kê học tại University College London vào năm 1901, đó là bộ môn thống kê học đầu tiên trên thế giới.
[5] Trong bài nói chuyện trên, ông có kể về sự ra đời của cuốn sách Statistical Methods in Research and Production nhưng ông không kể hết câu chuyện (có lẽ do tính khiêm tốn của ông).  Thật ra, thoạt đầu ông được yêu cầu đọc bản thảo và kiểm tra lỗi biên tập, nhưng trong quá trình đọc ông đã phát hiện và sửa đổi quá nhiều trong bản thảo, nhiều đến nổi tác giả O. L. Daviesnhất định đề tên ông là một đồng tác giả.  Cuốn sách có chất lượng hơn so với bản thảo.  O. L. Davies, một nhà thống kê học, tiên phong trong lĩnh vực ứng dụng thống kê trong kĩ nghệ sản xuất và kiểm định chất lượng sản phẩm.
[6] Stuart Hunter, cựu giáo sư thống kê của Đại học Princeton. Hunter là học trò của George Box, là người đề ra ý tưởng “reliability” trong kĩ nghệ sản xuất, và sau này có những đóng góp quan trọng cho khoa học thống kê qua kiểm định chất lượng sản phẩm công nghiệp.
[7] Response surface là thuật ngữ thống kê dùng để mô tả những phương pháp tìm hiểu mối tương quan giữa nhiều biến tiên lượng và nhiều biến phụ thuộc. Phương pháp này được George Box và K B Wilson công bố lần đầu tiên vào năm 1951, và sau này trở nên phương pháp chuẩn trong thiết kế thí nghiệm. 
[8] John Tukey, một nhà hóa học sau này trở thành nhà thống kê học, với những đóng góp quan trọng trong việc phát triển thống kê học vào giữa thế kỉ 20.  Tukey là một trong những người đóng vai trò chủ chốt trong Bộ môn Thống kê học của Đại học Princeton trong thập niên 1960s-1970s.  Đóng góp của ông cho thống kê hiện đại bàng bạt trong mọi ngành hẹp, bao gồm lí thuyết đồ thị, tính toán thống kê, khoa học luận, v.v…
[9] Ở đây, Giáo sư Box nhắc đến tên của nhiều nhà khoa học thống kê nổi tiếng như Collin Mallows, Geoff Watson, Henry Scheffé. Collin Mallows là người phát triển chỉ số “Cp” trong phân tích hồi qui tuyến tính. Chỉ số Mallow’s Cp được dùng để xác định số biến cần thiết cho một mô hình hồi qui.  Geoffrey S. Watson là một nhà thống kê học người Úc, nguyên chủ nhiệm Bộ môn Thống kê học của Đại học Princeton. Ông có nhiều đóng góp quan trọng và cơ bản cho vật lí, sinh học phân tử và hành vi động vật. Ông cũng chính là “cha đẻ” của phương pháp kiểm định Durbin-Watson hay sử dụng trong các mô hình hồi qui tuyến tính.  Henry Scheffé, gốc Đức nhưng định cư ở Mĩ, là một nhà thống kê học nổi tiếng với cuốn sách Analysis of Variance (Phân tích Phương sai). 
[10] Gwilym Jenkins là một kĩ sư và nhà thống kê học người Anh. Ông là người cùng với George Box phát triển những mô hình về phân tích số liệu thời gian (time series model) có tên là “Box-Jenkins models” hay “Box-Jenkins Methodology”. Ông là đồng tác giả cuốn sách kinh điển và nổi tiếng “Time series analysis: Forecasting and control” mà Giáo sư George Box nhắc đến trong bài nói chuyện.
(Theo Tiasang)

John Mackey: nhà quản lí vĩ đại?

Là một người khá nổi tiếng trong lĩnh vực lãnh đạo, nhưng bằng việc sử dụng những“tiểu xảo”để hạ gục đối thủ trong kinh doanh, ông đang bị đưa lên “bàn cân dư luận” để đánh giá lại vị thế của mình. Ông là ai vậy?

Đó chính là John Mackey là một người nằm trong bản danh sách những nhà lãnh đạo kinh doanh thành công nhất nước Mỹ thế kỷ XX được bầu chọn theo tiêu chuẩn Leadership Initiative (Sáng kiến Lãnh đạo) của HBS.
Whole Foods Market và John Mackey, ai giúp ai thành công?
Ảnh: sitemaker.umich.edu
John Mackey là người đã cải tổ và gây dựng Whole Foods Market [1] (Siêu thị thực phẩm nguyên chất) trở thành đối thủ cạnh tranh khổng lồ trong thị trường thực phẩm hữu cơ có lợi cho sức khỏe - một thị trường mới nổi và đang phát triển mạnh mẽ.
Công ty của John Mackey đã làm thay đổi ngành kinh doanh tạp hóa, chính điều này đã khẳng định vai trò quan trọng của ông. Thành công khiến cho tên tuổi của John được khắc trong danh sách những nhà lãnh đạo kinh doanh thành công nhất nước Mỹ mà chúng ta đã biết.
John Mackey là Chủ tịch và là CEO của Whole Foods Market, và là một trong hai người đồng sáng lập ra Whole Foods Market năm 1980. Mackey có tên trong danh sách của Ernst & Young Entrepreneur Of The Yearvào năm 2003.
Mackey là một “tín đồ”  trong việc áp dụng những nguyên lý Luồng, bao gồm nguyên lý thị trường tự do và quản lý ủy quyền (empowerment management) vào trong công việc. Ông cũng là một trong những lãnh đạo đi đầu trong việc chuyển đổi hệ thống thực phẩm hữu cơ.

Ngày 20/07/2007, tờ Nhật báo phố Wall đã tiết lộ thông tin việc Mackey trong vòng 7 năm liền đã dùng bút danh “Rahodeb” gửi bài lên mục Yahoo Financial và viết nhiều bài phê phán Wild Oats Market một đối thủ cạnh tranh mà Whole Foods Market (dự kiến mua lại)  trên các diễn đàn trực tuyến. Sau naỳ Whole Foods đã mua lại Wild Oats với giá tiền là 670 triệu USD bao gồm cả giá trị cổ phiếu và giá trị các khoản nợ của Whole Foods vào ngày 27/8/2007. Tuy nhiên, trước khi hoàn tất được vụ mua lại này, Whole Foods Market đã phải trải qua vụ kiện do Ủy ban Thương mại Liên bang Hoa kỳ (FTC) đặt ra về việc đã cạnh tranh không lành mạnh với các đối thủ khác trong vụ mua lại để đạt được giá mua lại rẻ hơn. 
Giờ đây, Mackey lại được báo chí nhắc đến vì nhiều lý do khác nhau. Từ năm 1999 đến 2006, Mackey đã sử dụng bút danh “Rahodeb” để gửi đăng những bình luận chê bai làm mất uy tín đối thủ cạnh tranh Wild Oats [2] trên nhiều diễn đàn Internet.
Những lời bình luận này gần đây mới được hé lộ như một phần của kết quả điều tra của Ủy ban Thương mại Liên Bang Hoa Kỳ về vụ sáp nhập giữa Whole Foods và Wild Oats.
Những bình luận này có thể đơn giản chỉ là một phần của bối cảnh cạnh tranh mới, trong đó người ta có thể sử dụng tất cả các phương tiện truyền thông hay các thủ thuật để khuyếch trương thương hiệu – ngay cả khi đối thủ cạnh tranh phải trả giá đắt.

Hoặc, thậm chí các thủ thuật này có thể trở nên nham hiểm hơn, giống như một phần của mánh khóe vận động thị trường: Về bản chất, đây là một cố gắng giảm bớt giá trị thị trường của một đối tượng tiềm năng nhằm mục đích thâu tóm (mua lại hay sáp nhập) họ.
Trong khi điều này còn chưa được phân định rõ ràng khiến cho những qui định pháp luật có nguy cơ bị phá vỡ, hành động của Mackey vẫn làm dấy lên những câu hỏi nghi vấn về danh tiếng và lương tri của một doanh nhân vĩ đại.
Mackey liệu có xứng đáng được đánh giá là một doanh nhân vĩ đại không?
Riêng tôi (Mayo), tôi nhìn vào những tài sản mà các lãnh đạo kinh doanh được kế thừa, tiền bạc mà họ sử dụng để gây dựng và vận hành công việc kinh doanh, những kết quả lâu dài họ tạo ra để đánh giá hành vi của họ. Điều này đã tạo nên một cuộc tranh luận lớn về vấn đề “Khía cạnh nào nên được quan tâm phán xét nhiều hơn?”
Nếu như mục đích hay công cụ để đạt được mục tiêu được xem là đáng nghi ngờ thì hậu quả của nó có giảm bớt được không?
· Có công bằng không khi phán xét các nhà lãnh đạo kinh doanh xét trên cả ba lĩnh vực?
· Khi bạn nghĩ về một doanh nhân tài ba thì bạn nghĩ mặt nào quan trọng nhất?
· Liệu Mackey có tiếp tục được đánh giá là một nhà lãnh đạo tài ba hay không?
Khi đánh giá giá trị của doanh nhân, tôi thường có xu hướng nhìn nhận toàn bộ những thành quả trong sự nghiệp của doanh nhân đó. Xét một cách toàn diện, tôi sẽ tìm cách trả lời hai câu hỏi:
· Họ đã đóng góp gì cho những tiến bộ trong kinh doanh?
· Họ có tạo ra những cơ hội mới, hay chính họ lại phá vỡ những gì họ đã tạo ra?
Nếu nhìn nhận một cách toàn diện những đóng góp của Mackey đối với kinh doanh, bản thân tôi vẫn giữ nhận định rằng Mackey chắc chắn có tên trong danh sách những nhà lãnh đạo kinh doanh vĩ đại nhất.
Bạn rút ra được bài học gì khi nghe kể về câu chuyện trên?
Những hành động của Mackey có phải là bước đi sai lầm nghiêm trọng làm lu mờ hình ảnh của ông?
(Theo Tony Mayo // Tuanvietnam)

Học hỏi từ mọi người

Dưới đây là cuộc trò chuyện với một chuyên gia tư vấn đầu tư đáng kính – ông Joe Grano - về hàng loạt chủ đề từ đầu tư cho các doanh nghiệp nhỏ tới đương đầu với khủng hoảng. Hiện Joe Grano điều hành công ty đầu tư Centurion Holdings. Ông từng có thời gian giữ chức Chủ tịch của UBS Financial Services (trước đây là UBS PaineWebber).

Đàm phán: Sai lầm thường gặp

Trong cuộc sống, chắc hẳn không ít lần bạn phải tham gia thương thuyết về một vấn đề nào đó. Nếu bạn không có kinh nghiệm, sẽ rất dễ dàng mắc phải những sai lầm thường gặp. Hãy đọc bài viết của James K.Sebenius để biết cách phòng tránh sai lầm.
Từ ý tưởng…
Áp lực lớn là một trong những
nguyên nhân khiến đàm phán bế tắc
Ảnh: www.bis.fm
Chỉ tiêu cao.

Áp lực lớn.

Sai lầm do bất cẩn.

Tất cả những điều này có thể khiến các cuộc đàm phán quan trọng của bạn đi đến thất bại. Thậm chí các đàm phán viên dày dặn kinh nghiệm cũng có thể làm hỏng thỏa thuận, lãng phí tiền bạc và gây tổn hại mối quan hệ công việc.
Tại sao lại như vậy?
Nguyên nhân là trong quá trình đàm phán, sáu lỗi thường gặp có thể đẩy bạn rời xa mục đích thực sự của mình. Mục đích đó là: Khiến cho đối tác lựa chọn điều bạn muốn, nhưng lại với lý do của chính họ.
… Đến thực tế
Những sai lầm trong đàm phán
Bỏ qua vấn đề của đối phương
Bạn sẽ không thể giải quyết vấn đề của họ hoặc của bạn, nếu không xem xét thoả thuận từ góc nhìn của đối phương.
Ví dụ: Một công ty công nghệ đã tạo ra được một thiết bị chống rò rỉ bình ga vừa hiệu quả vừa tiết kiệm nhưng vẫn không thể bán được sản phẩm của mình. Vậy nguyên nhân của sự việc này là gì?
Các quy định EPA[1] cho phép mức độ rò rỉ là 1.500 gallon[2], trong khi công nghệ mới này cho phép rò rỉ 8 ounce[3]. Mối lo ngại xung quanh những rắc rối về luật mà thiết bị mới có thể gây nên đã khiến các khách hàng tiềm năng tuyên bố “Chấm dứt thoả thuận!”
Để giá cả làm ảnh hưởng đến lợi ích bên kia
Giá trị bao giờ cũng là mục đích cuối cùng trong đàm phán
Ảnh: www.pricingsociety.com
Bên cạnh yếu tố giá cả, hầu hết các thỏa thuận đều liên quan đến lợi ích. Đó là:
  • Một mối quan hệ làm việc chủ động, các thỏa thuận quan trọng dài hạn.
  • Những thỏa thuận có tính xã hội, hay là “tinh thần thỏa thuận”, bao gồm thiện chí và kỳ vọng chung.
  • Quá trình thiết lập thỏa thuận vừa có tính cá nhân vừa tôn trọng và công bằng cho cả hai bên.
Chiến thuật đàm phán lấy giá cả làm trung tâm sẽ khiến hai bên không xác định được lợi ích tiềm năng chung.
Để lợi ích chung bị chi phối bởi các vị trí
Các vị trí không phù hợp có thể che khuất mất những lợi ích phù hợp. Lợi ích của bạn không nhất thiết phải là mất mát của đối phương.
Nên tránh bị chi phối
bởi lợi ích khi đàm phán
Ảnh: theradanegotiators.com
Ví dụ: Các chuyên gia môi trường và những người nông dân phản đối việc xây dựng một con đập thủy điện. Tuy nhiên, tiềm ẩn dưới những xung khắc bề ngoài là những lợi ích phù hợp cho tất cả các bên.
Chẳng hạn như người nông dân muốn có nước tưới tiêu, các chuyên gia môi trường lại cần bảo vệ động vật hoang dã và công ty điện thì hướng tới một hình ảnh xanh hơn. Thỏa thuận xây dựng một con đập nhỏ hơn sẽ đảm bảo nguồn nước tưới tiêu, bảo vệ môi trường sống, và như vậy mọi người đều có lợi.
Tìm kiếm lợi ích chung một cách quá cứng nhắc
Trong khi lợi ích chung có thể giúp ích cho quá trình đàm phán thì những lợi ích riêng lại có thể mang lại cho các bên những giá trị tốt nhất với chi phí tối thiểu.
Ví dụ: Một khách hàng và người chủ doanh nghiệp không thống nhất với nhau về kế hoạch tương lai của công ty thầu khoán. Để thỏa mãn những lợi ích khác nhau của cả hai bên, khách hàng đồng ý thanh toán ngay khoản tiền cố định và thanh toán muộn hơn khoản tiền không cố định dựa trên kết quả hoạt động trong tương lai của công ty.
Như vậy, thay vì từ bỏ việc thỏa thuận, cả hai bên đều cảm thấy hấp dẫn hơn.
Bỏ qua BATNA của cả hai bên
BATNAs (best alternative to a negotiated agreement - những sự lựa chọn tốt nhất cho thỏa thuận đàm phán) chính là chọn lựa khác của bạn một khi thỏa thuận đang đàm phán không có khả năng thực hiện, chẳng hạn như từ bỏ thỏa thuận và tiếp cận một khách hàng khác. Sử dụng BATNA của bạn và đối tác có thể mang đến những triển vọng bất ngờ.
Trước khi đàm phán, nên đặt ra kết quả Batna cho riêng mình
Ảnh: www.resourcesnotwaste.org
Ví dụ: Một công ty chào bán một công ty con đang gặp khó khăn của mình với
giá hơn 7 tỷ USD và có hai nhà trả giá cạnh tranh với nhau. Giả sử mỗi bên có thể trả giá cao hơn bên còn lại, người bán sẽ đảm bảo cung cấp thông tin để mỗi bên biết vừa đủ đối thủ của mình đang có những động thái gì.
Kết quả lĩnh vực đó được bán với giá bao nhiêu? - 45 tỷ USD.
Hai dạng sai lầm dễ gây ra lỗi:
  • Đóng lệch vai: Quá đề cao cách nhìn nhận của mình và lý giải thông tin theo kiểu cá nhân. Một nguyên đơn tin rằng mình có 70% cơ hội chiến thắng trong trường hợp của mình, trong khi người bào chữa lại cho rằng con số đó chỉ là 50%.
    Vậy kết quả là gì? Tình hình không hứa hẹn sẽ có một sự giải quyết phù hợp.
  • Những suy nghĩ định kiến: Hết lời ca ngợi bên mình trong khi luôn miệng nói xấu “đối tác”. Những nhận định chủ quan kiểu đó có thể dẫn đến hậu quả không hay.
    Hãy sửa đổi những sai lầm này bằng việc xem xét mọi vấn đề từ cả lợi ích của đối phương.

(Theo James K.Sebenius // Tuanvietnam)

Các yếu tố giúp đột phá trong thương thuyết

Có thể bạn sẽ phải dùng tới biện pháp quyền lực, gieo những hạt giống ý tưởng hay giữ thể diện cho người đối thoại...Đó là một vài yếu tố giúp bạn đột phá trong đàm phán.
Từ ý tưởng…
Có rất nhiều cuốn sách bàn về vấn đề: “Tiến tới sự nhất trí trong đàm phán”. Nhưng những cuộc đàm phán của bạn có thể đang rơi vào thế bế tắc, tồi tệ, không giải quyết được… Thậm chí, bạn không thể mời được những thành viên chủ chốt cùng ngồi vào bàn đàm phán.
Bạn sẽ làm gì nếu cuộc đàm phán đi vào thế bế tắc,
thậm chí bạn không thể mời những thành viên chủ chốt
bên đối phương ngồi vào bàn đàm phán?
Ảnh: www.cagle.com
Vấn đề đang xảy ra ở đây là gì?
Đó hoàn toàn có thể là một cuộc đàm phán “bế tắc” (mà về thực chất là một cuộc đàm phán trên danh nghĩa). Ở đó có những quy luật bất thành văn quyết định các bên sẽ thương lượng với nhau như thế nào, ý kiến của bên nào được lắng nghe, quyền lợi của bên nào bị lung lay?
Những cuộc đàm phán kiểu này thể hiện rõ ràng nhất khi quyền lực của các bên tham gia đàm phán bị chênh lệch.

Ví dụ: Cấp trên – cấp dưới, người có thâm niên – người mới có kinh nghiệm, giữa nam và nữ hoặc giữa người nhiều tuổi và ít tuổi. Mọi người sẽ tranh luận với nhau về một vài vấn đề mà họ đang quan tâm trong buổi đàm phán.
Để biến những cuộc đối thoại “nóng” trở thành những cuộc đối thoại mang tính “xây dựng” thì các biện pháp mang tính chiến lược dưới đây sẽ rất có hiệu quả.
… Đến thực tiễn
Biện pháp dùng quyền lực
Để khích lệ những người thương lượng bị khiên cưỡng khi tham gia đàm phán, cách tốt nhất là chỉ cho họ thấy rằng: nếu tham gia đàm phán, công việc làm ăn của họ tiến triển như thế nào và ngược lại.
Đưa ra động cơ rõ ràng
Cần phải đưa ra được động cơ rõ ràng để
mọi người có mục đích phấn đấu
Ảnh: www.hewittassociates.com
Fiona Sweeney, Giám đốc Điều hành mới tại một công ty nhận thấy cần phải có một biện pháp thích hợp để hai bộ phận Sản xuất và Bán hàng “xích lại” gần nhau.
Bằng những biện pháp như: cải tiến các chương trình quảng cáo, giảm thiểu những phàn nàn từ phía khách hàng, Fiona đã chứng tỏ được năng lực của mình đồng thời khuyến khích cả hai bộ phận cùng hợp tác chặt chẽ với chị trong công việc.
Cái giá của việc không linh hoạt
Ông chủ của Karen Harting nhất định không chịu tăng lương cho cô, dù Karen là nhân viên hàng đầu của công ty. Tức giận vì “sự bất công” này, Karen quyết định nhận lời mời làm việc ở một nơi khác, lúc đó ông chủ của cô mới nhận ra rằng: Cái giá phải trả là đã quá chậm trễ trong việc tăng lương cho nhân viên.
Tranh thủ sự ủng hộ
Riley, Cơ trưởng lực lượng không quân cần có sự đồng ý của người chỉ huy cao cấp để thay đổi lịch trình bay. Thay vì trình bày với cấp cao nhất, anh lại đề xuất ý kiến thông qua thượng cấp trực tiếp của mình - người sẽ trực tiếp bàn bạc với chỉ huy. Nhờ vậy mà Riley đã nhanh chóng nhận được sự đồng ý của vị chỉ huy cao cấp.
Biện pháp tiến hành
Khi các thành viên khác bàn luận để đưa ra quyết định nhưng không có sự đóng góp của bạn hoặc bác bỏ ý kiến của bạn, thì việc cần làm là hãy xem xét, bổ sung chương trình đàm phán, dùng động lực của mình để nâng cao hiệu quả của bản thân hơn nữa.
Gieo những hạt giống ý tưởng
Joe Lopez khiến cho các đồng nghiệp ấn tượng bằng việc nhấn mạnh những ưu điểm trong sáng kiến của mình suốt cuộc họp. Nhờ thế, câu chuyện về những lợi ích mà dự án mang lại của anh đã nhanh chóng được các đồng nghiệp nắm bắt khi anh ăn trưa cùng họ.
Điều chỉnh lại quy trình
Marcia Philbin mất công tranh luận với những người đồng nghiệp huênh hoang của mình trong một hội nghị bàn về tiêu chí phân chia công bằng không gian làm việc. Bởi vậy, khi Marcia hướng cuộc đàm phán trở lại các vấn đề cần quan tâm của công ty thì cô đã trở thành chủ tọa cuộc hội nghị.
Xây dựng sự đồng thuận
Để tạo dựng được sự đồng thuận trong thương vụ mua lại một công ty, Mark Chapin - Tổng Giám đốc Điều hành đã gặp gỡ trực tiếp từng thành viên chủ chốt của cả hai bên. Qua cuộc gặp, Mark Chapin đã xác định rõ những ai ủng hộ và ai là người phản đối kế hoạch mua bán. Sau đó, ông tranh thủ sự đồng thuận của những người ủng hộ trước khi “phe đối lập” có cơ hội tập hợp để phản đối.
Tranh thủ được sự đồng thuận của phe nhóm ủng hộ
sẽ làm tăng vị thế tự tin trên bàn đàm phán
Ảnh: www.helpkidsgrow.com
Biện pháp coi trọng
Nêu bật những lợi ích chung để nâng cao sự tự tin cùng sự vô tư của các thành viên tham gia đàm phán, giúp phá bỏ thế bế tắc.
Giữ thể diện cho người khác
Những ý kiến của Sam Newton liên tục bị ông chủ bác bỏ, và Newton nhận ra rằng: Nếu ông chủ mới tán thành ngay đề xuất của anh thì mọi người sẽ cho rằng năng lực của ông ta kém. Bởi thế, Newton đã đưa ra nhiều phương án lựa chọn dựa trên sự tôn trọng quyền hạn của ông chủ mình, nhờ thế mà những cuộc bàn luận của họ đã có tiến triển.
Duy trì đối thoại
Là Trưởng phòng Phát triển của một công ty phần mềm, Fran Rossi đã trực tiếp gặp mặt Giám đốc Nghiên cứu - người phản đối kế hoạch mua lại một công ty của bà để trình bày ý kiến. Trước khi thảo luận, Rossi đã thu thập nhiều thông tin tư liệu về công ty đó, vì thế vị giám đốc này sau đó phải đánh giá lại quan điểm của mình.
Thu hút các quan điểm mới
Khi tiến hành thành lập Công ty Bảo hiểm Liên doanh, Donna Hitchcock - người điều hành Tổ chức HMO[1] đã vấp phải sự phản đối của rất nhiều người.
Các phòng ban của đối tác kinh doanh bảo hiểm với công ty của Donna sau khi phải làm việc quá sức đã nghĩ tới những biện pháp để làm giảm độ quá tải. Donna hiểu điều đó và cho rằng tiến hành liên doanh sẽ là cách giải quyết vấn đề tốt nhất.
(Theo Deborah M Kolb và Judith Williams// Tuanvietnam)